La consumer satisfaction nel marketing


Introduzione

Per capire il modo in cui si tende a soddisfare le esigenze dei clienti nel marketing, effettuiamo un rapido excursus storico. L’evoluzione degli obiettivi strategici può dirsi avviata nel corso degli anni ’70, quando si soddisfa in particolare un orientamento alla produzione, con l’obiettivo principale di ridurre i costi; negli anni ’80, poi, si punta maggiormente sulla qualità della produzione, al fine di gestire al meglio gli investimenti; è con gli anni ’90 che comincia a parlarsi di “consumer satisfaction” e, verso la fine del decennio, di “custode loyalty“, due concetti che si prefiggono come obiettivo peculiare quello di sviluppare la qualità percepita del prodotto e le relazioni con i clienti.

 

I costi dell’insoddisfazione

L’insoddisfazione dei clienti, nell’ambito del marketing, può avere degli importanti risvolti economici: è per questo motivo che si parla di costi dell’insoddisfazione. Questi ultimi possono sostanzialmente essere ricondotti a due categorie fondamentali: 1.i costi diretti (sono facilmente identificabili dal punto di vista contabile e tipici esempi possono essere la gestione dei reclami, garanzie, assicurazioni, l’assistenza degli assicurati alla clientela e la ricerca per la misurazione dei costi che indicano la soddisfazione dei clienti); 2.i costi indiretti (non sono identificabili e rilevabili contabilmente in maniera così agevole; esempi di essi sono la perdita di ricavi e margini e la perdità delle esternalità positive). Gli indicatori della consumer satisfaction rivestono un’importanza critica non indifferente, dato che la loro misura è volta essenzialmente al miglioramento del prodotto. A questo punto possiamo chiederci perché è così importante misurare la soddisfazione della clientela. I motivi sono diversi: a.si effettua in tal modo una più accorta diagnosi sul livello raggiunto dalla cunsomer satisfaction, b.si identificano i gap e la loro ampiezza, c.si definiscono gli standard di performance, d.vi è un allineamento tra funzioni e tra livelli di management, e.viene maggiormente coinvolto il personale, f.si definiscono in maniera oggettiva gli “action plan”, g.i sistemi di misurazione delle performance vengono innovati, h.il benchmarketing diventa più competitivo.

 

La catena mezzi-fini

La catena mezzi-fini non è altro che un modello concettuale, il quale va a interpretare il processo decisionale dei consumatori; esso, tra l’altro, mette in luce quelli che sono i collegamenti tra i bisogni dell’individuo (e quindi la sua personalità) e la conoscenza che l’individuo ha riguardo alle caratteristiche del prodotto. L’interpretazione di prodotto su cui si basa questo modello è la percezione che l’individuo ha del prodotto stesso: il prodotto, cioè, è definito nella mente del consumatore e, in base a questa definizione, viene acquistato e valutato. Nel modello, inoltre, le caratteristiche del prodotto sono i mezzi di cui l’individuo si avvale al fine di raggiungere i suoi fini o scopi finali, vale a dire i vale a dire i valori terminali e personali. Questo tipo di raggiungimento è reso possibile grazie soprattutto ai benefici che sono percepiti dall’individuo e che sono legati all’uso del prodotto e, quindi, alle sue caratteristiche. I benefici connessi al prodotto sono pertanto di tipo strumentale alla soddisfazione dei bisogni dell’individuo, più o meno consci.

 

Le cause dell’insoddisfazione

Le cause dell’insoddisfazione dei clienti sono da rintracciare essenzialmente in un disallineamento tra vari fattori: 1.la soddisfazione che è stata pianificata dal management, 2.la soddisfazione che è desiderata dal cliente stesso, 3.la soddisfazione che viene offerta al mercato, 4.la soddisfazione che viene percepita dalla clientela, 5.gli obiettivi relativi alla custode satisfaction percepiti e assimilati dal personale aziendale. A questo punto bisogna affrontare questo vero e proprio gap di valore. Il modo per farlo è molto semplice: si individuano le cause dell’insoddisfazione (solitamente si tratta di un’inefficace comprensione della domanda e della concorrenza), poi si passa ad analizzare e ricostruire la catena mezzi-fini, anche al fine di provvedere alla ricostruzione della gerarchia dei valori. È poi importante affrontare anche il gap che esiste per quel che riguarda la sintonia: le cause di questo gap sono da ricondurre principalmente a un inefficace ascolto del cliente (provocato, ad esempio, da esigenze mutevoli, da una difficile esplicitazione delle esigenze o dall’esistenza di esigenze molto eterogenee tra di loro). Dopo averne individuato le cause, si verifica poi la segmentazione e la differenziazione dei vari aspetti; infine, si conclude con la gestione del gap di sintonia (assumono in questo caso rilevanza aspetti come la conoscenza della domanda, la segmentazione dei sistemi informativi e la cura delle relazioni con i clienti finali). Infine, può essere utile affrontare il gap esistente per quel che concerne la percezione del prodotto: si individuano anche in questo caso le cause del gap (ad esempio, l’incapacità di comunicare, la distonia fra strutture cognitive dei consumatori e le comunicazioni, la divergenza fra le dimensioni usate dai consumatori per definire la qualità), si verifica poi l’efficacia della comunicazione e, infine, si gestisce in maniera adeguata il gap (attuando, ad esempio, delle politiche comunicative, controllando in maniera adeguata la comunicazione stessa e approntando le giuste risorse dedicate al processo della comunicazione).

 

 

 

SIMONE RICCI

Continua: L’economicità della gestione





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